Progressiegericht werken is continu veranderen, sámen met je team

Marijke Lingsma | 29 juli 2019
Zowel het team als de leidinggevende moeten in staat zijn om naar elkaar te luisteren. Hoe je dat aanpakt lees je in dit blog.

Progressiegericht werken is een cruciale stap op weg naar coachend leiderschap. Het betekent dat je niet blijft stilstaan bij het verleden maar de slag maakt naar een nieuwe vorm van samenwerking, die lerend en onderzoekend van aard is. Als leidinggevende neem je daarin het voortouw door te luisteren naar je team en hen de ruimte te geven. Maar uiteindelijk moeten beide partijen in staat zijn naar elkaar te luisteren. Het gaat er niet om wie er gelijk heeft, maar om gezamenlijk tot een beter idee te komen. De beste uitkomst is vaak en-en in plaats van of-of. Hoe pak je dat aan? Hoe help je wendbare teams in hun kracht komen?

Als agile leider is het van belang dat je vanaf het begin met het team optrekt. Je legt hen geen werkmodellen op, maar sluit allereerst aan bij wat er al goed gaat. Op die manier maak je een betekenisvolle stap die aanhaakt bij wat er leeft. Werkmodellen hebben daarbij geen leidende maar een dienende functie. Ze helpen om zaken duidelijker te krijgen. Je leert teams wel vanuit de klant te denken. De context (omgeving, maximale klantwaarde) bepaalt waar jullie naartoe werken en gaandeweg zal je team daarbij collectief eigenaarschap tonen. Dat betekent het einde van gefixeerde functies en het ontstaan van wendbare, breed inzetbare rollen met eigen verantwoordelijkheden.

Ook het begrip ‘proces’ krijgt met de coachende leider een bredere betekenis. Enerzijds zijn er de werkprocessen en procedures die ervoor moeten zorgen dat jullie steeds klantgericht werken. Anderzijds is er het proces in de vorm van interactie binnen teams, tussen teams onderling en tussen teams en hun leidinggevenden. Er ontstaat ook een krachtige wisselwerking tussen teamvolwassenheid en procesvolwassenheid. Als werkprocessen niet lekker lopen en afspraken niet werken, straalt dat ook af op de samenwerking binnen de teams.

Waar processen in werking zijn en teams samenwerken is evalueren tot slot essentieel. Niet maar eens in de drie weken even terugblikken, maar na iedere bijeenkomst! Stel het team steeds kort deze drie vragen: (1) Hebben we ons doel bereikt? (2) Hoe is het gegaan en wat was daarin je eigen bijdrage? (3) Heb je feedback voor mij als coachend leidinggevende? Vervolgens sluit je de evaluatie altijd af met de vraag wat dit betekent voor het vervolg. Wat wordt nu de eerste betekenisvolle stap die het team zal zetten? Als je dit iedere keer doet, heb je na drie maanden grote slagen gemaakt in de duurzame ontwikkeling van je team.

Coachend Leiderschap is dé weg naar blijvende, constructieve verandering. Toch roept een aantal mensen – mensen die meestal zelf niet willen veranderen – dat teamcoaching te ‘soft’ is en dat het ‘toch allemaal om getallen draait’. Die uitspraak is achterhaald: er is niets mis met getallen, maar aansturen op getallen alléén levert je niet de wendbaarheid op die nu van teams en organisaties wordt gevraagd. Om die teamopgave te vervullen heb je allereerst innovatieve ideeën nodig. ‘Soft’ en ‘hard’ zijn kreten uit de vorige eeuw en daar moeten ze ook blijven. Anno nu gaat het om continu verbeteren en duurzaam ontwikkelen. Van binnenuit. We moeten niet denken dat we de wereld kunnen vastleggen of beheersen. Zelfs onze einddoelen zijn in beweging. We zijn nooit ‘klaar’ en het werk is nooit ‘af’. We moeten de vitaliteit erin houden en scherp blijven.


Jaarcongres Teamcoaching

Leer van Marijke Lingsma, Arko van Brakel, Manon Ruijters e.a. tijdens het Jaarcongres Teamcoaching - Leidinggeven aan wendbare teams.

Meer info & aanmelden